績效考核指標，就像穴位，如果設計不好，按和被按者都非常痛。指標事關準確的評價和衡量，事關“價值共識”，而共識又是最值錢的東西，所以必須精準設計，否則會起反作用，徒增大量沒有意義的工作，甚至造成內耗。

如今信息時代，數字化轉型，產能過剩，再提升競爭力，就只有兩條路可以走，一是創(chuàng)新，二是從傳統(tǒng)空間競爭轉變?yōu)闀r間的競爭，因此企業(yè)必須著眼于這兩點來設計績效指標，我們再也不能沉迷于一堆XX率，再也不能只依靠缺乏經營思路和系統(tǒng)思維的HR來設計一些放之四海而皆準的指標了。事實上，績效指標既可分為“目的性指標”和“手段性指標”，也可分為“問題型指標”和“機會型指標”，大多數企業(yè)往往只重視目的性指標和問題型指標，前者是指“任務有沒有完成，貨有沒有做出來”，后者是指“有沒有做錯”，然而，管理者最重要的價值并非有沒有完成任務，而是達成目的的手段是否有徒勞浪費；管理者也不是為問題而存在，而是要懂得為目標和機會而存在。所以績效指標的設計，它本質上是一種管理思想和價值觀的體現。

績效指標的設置，除了要結合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和時代特色，還要充分考慮人性，否則根本無法真正起到效果。這里講兩個故事來說明。

你看看，這兩個故事就是典型的基于控制點和人性的指標設計調整。

下面，就說說績效指標設計的思路。

1.切勿盲目追求指標量化

由于量化了的指標比較好掌握，于是不少人就一味追求考核指標的量化，而不去關注努力方向的明晰一致，這是誤區(qū)。如果指標沒辦法量化，我們可以用評估性、統(tǒng)計性指標來替代。只要努力方向與實體績效目標一致，指標是不是量化了其實并不要緊。如果目標不清晰，卻搞出了一大堆量化指標，那會把員工引錯了方向。

2.不要盲目追求指標精細

考核指標并不是越精細越好，而是跟實體績效目標越靠近越好。設計考核指標的關鍵是抓重點，而不是抓精細。必要的時候考核指標模糊一點兒也無妨。

3.不要盲目追求指標面面俱到

考核指標面面俱到，最直接體現是考核指標太多?？冃Ч芾碡熑稳艘斡?/span>“有所考，必有所不考”這條原則。考核指標太多，量變會引起質變，搞得員工得出“完成考核指標是偶然的，完不成是必然的；不犯錯誤是偶然的，犯錯誤是必然的”這樣的結論，那員工績效考核就失去人心了。

4.考核必須區(qū)分個人和團隊

不少人設計的考核指標分不清個人和團隊的界限。例如，對部門長實施考核，與對這個部門實施考核，不能混為一談。這其中有重合部分，但絕不是完全重合。一是這個部門的工作不可能只靠一把手干，需要全體員工來分擔，那他的責任當然只有一部分。唯“一把手是問”在強調責任人作用時說得通，設考核指標卻不能這么干。考核團隊績效，我們可以只考慮業(yè)績指標。考核個人則必須在業(yè)績指標的基礎上再加上“能力”、“態(tài)度”指標，要區(qū)分開。

5.不要過分盲目追求KPI

核心的考核指標我們叫它“KPI考核指標”。這是強調它在考核指標當中的重要地位。但要注意的是：任何一個考核指標，都可以被列入KPI，任何一個指標也都可能被排除在“KPI”之外。因為任何考核指標都是只有處在與發(fā)展戰(zhàn)略、中心工作直接關聯的時候，必須把它當作核心考核指標使用的時候，它才是“KPI”。管理并沒有絕對意義上的KPI。

6.指標設置不能忽略總體協(xié)調

績效管理使用考核指標對下屬單位與個人施加影響，應當體現公司意志，是公司層面的指令。因此，必須在部門之間搞好協(xié)調，一致對下。從這樣的思考出發(fā)，一定要指定一個部門或者外部的專家為公司做總體系統(tǒng)設計，統(tǒng)籌考慮，不能讓職能部門之間各行其事。有的企業(yè)，品保部門有一套考核指標，財務部門有一套考核指標，計劃部門有一套考核指標，人力資源部門又是一套考核指標。最后核算考核成績時，老總就把這些部門集合起來開會。這必然是一個吵架的會，大家會不遺余力地爭誰是最重要的，誰的分必須扣。最好由總經理相機而行地做個臨時決定。沒有總體的系統(tǒng)思考，沒有穩(wěn)定的慣常規(guī)則，這是不行的。

考核指標設計工作必須由公司績效管理部門統(tǒng)籌考慮，由它把財務、計劃、品質這些職能部門協(xié)調在公司麾下，統(tǒng)一設計，統(tǒng)一確認，統(tǒng)一頒布。在考核指標體系訂下來以后，再分到各個職能部門去執(zhí)行：哪幾個涉及品質部門的指標，該由人力資源部門落實數據；又有哪幾個涉及財務管理的考核指標，該由財務部門落實數據。

—THE END—