公司是一個經(jīng)濟組織，基于運營的需要設置多種不同功能的部門或機構(gòu)，各部門主管的作用是放大公司最高領導者的領導力，所以，主管在下屬面前理所當然是代表公司的。主管的一言一行都應注意分寸，把握尺度，特別是在執(zhí)行工作時，應出于公司的意志，而非個人的意志。特別要注意的是在給下屬作制度上的要求和政策的解釋時，應站在公司的整體利益出發(fā)，不與下屬同聲附和，不與下屬討價還價，不在下屬面前抱怨。當下屬對制度、標準、政策有不滿意時，當主管的應及時向其解釋說明，必要時再向上報告。當自己無法回答下屬的問題或解釋疑惑時，應本著負責任的態(tài)度先承接下來，再尋求正確的答案向下屬說明。

另外，下屬對公司的向心力，往往是先從對主管的凝聚力開始。主管要對公司有信心，言行之間都應透露出對公司的忠誠和負責，這樣下屬才會對你負責、對自己的工作負責。其上正，不令也行！當主管行得不正時，往往會讓下屬對公司產(chǎn)生失望或者不滿的情緒。

主管要樹立自己的威信，要嚴格要求下屬，不能放任。恩威并施是必要的，用“威”來體現(xiàn)公司的制度，私下里，再用“恩”來體現(xiàn)自己的關懷。

部門的同事一起到外面旅游，不能像一般下屬那樣，在車上呼呼大睡，或只管玩自己的。主管這時則應擔負著集體的安全、團隊活動組織、氣氛活躍、士氣提升等的責任，要時時關心大家的身體、精神狀態(tài)、飲食衛(wèi)生等，要處處體現(xiàn)你就是他們的主管。工作中，主管與下屬同時出現(xiàn)在意外或事故的現(xiàn)場時，就不能像下屬員工那樣慌張，要表現(xiàn)沉重，處變不驚，并盡快作出判斷、拿出自己的解決方案、立即安排下屬行動起來，如此方可體現(xiàn)出管理者的風范。

反過來，主管在上司面前則代表下屬。上司找你溝通，在很多情況下，是想了解一下你部門員工的動態(tài)，尤其是部門骨干員工的動態(tài)，因為上司認為你是最了解部門信息的人。你要代表下屬把部門的信息作全面反饋。當然，在反饋問題時，你也有必要向上司提出你的見解或者主張。

“我們最近的項目都按照既定的計劃有序地進行，小王生病了，住院3天，我去看過了，很快就好。他的工作已經(jīng)由小李接手了。”

“員工對公司的班車有些看法，班車若取消，員工上下班的確不方便，我擔心這樣會影響員工的積極性。”

“客戶最近反映我們的售后服務不及時，我的員工也是這樣反映的，這樣會影響客戶的滿意度。”

你的上司找你溝通，是想了解完整正確的信息，以作為正確決策的參考。作為部門或單位主管，信息無論好壞，你都必須如實地向其反映，而不能只挑選好的或者上司喜歡聽的信息報告，若是這樣，你是一個不負責的主管，你最終會害了你的上司。

在反饋信息的同時，你也應代表下屬員工提出合理要求。千萬不要下屬有要求而你不敢提出來，只要這個要求超出了你的職權范圍，你就應該及時地反映給上司。對于一些你認為合理的事，要積極地為下屬員工爭取，例如你們的團隊出色地完成了一項非常重要的工作，為了鼓舞士氣，有必要對此向上司提出獎勵報告。合理的事情，當主管的就應該堅持爭取，對于一個心胸寬闊的上司，不會因為你替員工作合理的要求而對你另有看法，因為他知道，你維護了員工的正當利益，方能更好地維護好公司的利益。即使遇到上司的不理解，你也應像老黃牛一樣忍辱負重，最后的目的是要讓上司明白為他效犬馬之勞。當然了，在整個溝通過程中，要懂得把握“建議而不堅持”的原則。

偶爾會在一些會議上或者非正式場合中，聽到主管在向其他部門的人員抱怨自己的下屬，或者當有其他部門的主管批評抱怨自己的下屬時，當主管的聽到了之后不聞不問，甚至隨聲附和，責備自己的下屬能力如何差、態(tài)度如何不端正。像上述的事例，說明了主管不會維護自己和部門的形象，要知道，你在同僚的眼中，你是代表整個部門的。請看下面兩個經(jīng)理的對話：

B經(jīng)理表面上很同情A經(jīng)理的看法，但他也可能會想，“連出勤紀律都管不好，這家伙是如何當經(jīng)理的？”自覺或不自覺地就對A經(jīng)理產(chǎn)生看法甚至是輕視。這里的A經(jīng)理在向同事抱怨下屬的不是，有如一位父母向他人抱怨自己孩子的種種劣跡，他人只會給予這樣的父母一定的同情語言，但不能幫助解決，因為別人會想，孩子的不肖或劣跡斑斑，是為人父母的教育太差造成的。

在某公司一次會議中，某部門經(jīng)理在完成述職報告后，針對其他同事的提問，進行了發(fā)言：“確實我們部門最近表現(xiàn)不好，我想和我有直接的關系，很不好意思，我前一段時間的身體不好，影響了和部門員工的溝通，也在一定程度影響了部門工作的正常開展。在這里，我表示歉意。最近我恢復很快，現(xiàn)在已經(jīng)康復了，我相信我們部門的工作會好起來的。”

這樣的溝通確實夠坦誠的，但是其他經(jīng)理知道了這位經(jīng)理是坦誠了之后，他們會怎么想？“哦，你部門工作不好，是因為你的因素。”可能第二天全公司都知道了你的事情。其實，在這樣的場合，你代表的是整個部門，就事論事就可以了，出現(xiàn)了問題，你給出方案，其他客觀的東西不用談，你們部門的事情，告訴其他部門，他們能幫助你解決嗎？一定不能！解決問題的是你，或者是你的上司。要從上司那里，得到專業(yè)的指導意見，而不是同事。

如果用一個比喻的話，主管維護部門的威信和尊嚴，要像一只抱窩的老母雞一樣。所以，當你面對其他部門的人員與自己的下屬爭論不休，或者你的下屬做錯事情受到批評時，你應該站出來，以單位主管的身份擔當職責，爾后回到單位再與下屬商討對策及適當?shù)呐u，而不能在他人面前對自己的下屬說三道四，如此下去，你的下屬今后怎么和他們進行工作往來呢？

同樣的，當主管的應該懂得如何規(guī)劃好部門的工作，如何指導下屬做好工作。當下屬做錯事情的時候，應該先幫助他解決這個錯誤造成的問題，然后判斷錯誤的原因，厘清責任，再作適當?shù)呐u和勉勵，當然不忘告知再犯的后果。

下屬犯錯，無非是以下的幾種原因：

一、疏忽；

二、能力不足；

三、資源和信息不足造成錯誤；

四、責任心不強，沒有從上回的錯誤中吸取教訓；

五、故意犯錯。

通過錯誤原因的分析，再作責任的歸屬，例如要是屢教不改的或者故意犯錯，則屬態(tài)度的問題，應予以嚴懲不??；若是能力的問題，要給予仁至義盡的指導和培訓，確實不能勝任工作的再另作處理；若是工作的疏忽，則應給予理解和寬容，而不讓下屬從此成為驚弓之鳥，見了影子就怕，長此以往，錯誤將越來越多。

說到這里，管理者是“無我”的、“忘我”的，在工作中，只有扮演好上述的「三個代表」的角色，才能真正做一個讓上司放心滿意、讓下屬敬仰的主管。